仔细的读过一本书《领导梯队》，一千个读者心中有一千个哈姆雷特，我是很不想写下自己的感受去影响或左右别人的想法的，但在读过《领导梯队》这本书后，却涌上一种必须一吐为快的感觉。每个人仍要保留自己的初心，仍要留下自己的哈姆雷特，我仅仅是略谈一下自己的一点不成熟的想法，仅此而已。

通过《领导梯队》这本书可以看到它是一本领导力发展阶段的理论学说方面的书籍，类似于以色列学者尤瓦尔赫拉利的《人类简史》中对人类发展各个阶段的划分，当然两者也有明显的区别。《领导梯队》书中明确了成为一个卓越的领导者需要经历的几个阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有人类个体发展阶段那么密切，如果能够快速提升自己并转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，30岁之前成为首席执行官的可能性很大，人在三十岁以后，是要做成许多事情的，《一代宗师》里如是说。因此《领导梯队》它的实操性和指导意义对企业人才培养方面实用性非常强。

　　《领导梯队》将管理人员分为自我、他人、经理、职能部门、事业部总经理、集团高管、首席执行官7个层级，6个发展阶段，根据公司规模的大小也不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是当下企业的组织结构越来越扁平化，意味着许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力（书中也提醒我们不要机械地运用领导梯队概念，避免照搬领导梯队模型）。下面，我以我所在的石化公司动力车间为例，分享一点我阅读《领导梯队》后的个人浅见。

　　随着公司的发展，我能感觉到整个集团公司在用人方面更注重于个人的管理职能，而个人的技术水平越来越弱化。这在各级会议上各级领导也在传达这样一个理念，我个人认为一个人并不是在某个岗位上才要去承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被公司放在这个位子上。看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是于我个人在工作理念上的一个转弯。

　　面对上面提到的情况，首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。按照《领导梯队》的模型及我们公司的实际情况，我应该处于第3个层级第2个发展阶段，但是仅仅知道定位还不够，按照目前的情况，仍需要做一些个人的事务，以及掌握一些部门经理的技能，当然在把握车间工作全局上来看，不光是自己的定位，还要帮助团队找到自己的定位，让成员知道自己的责任，结合年终总结我把今年的一些工作做了梳理，目前来看在团队建设上比往年有了一些起色，作为维修部门在维修及设备管理上也在杜邦工具的帮助下取得了一些成绩，但由《领导梯队》对部门经理的要求来看，工作还不够深入不够明晰。2021年还要在取得的成绩基础上，加上几项具体的工作，补齐短板，比如努力让自己成为公司变革的倡导者和传播者及知识的传递者（培训及获取先进的设备管理技术等），动力车间能不能挑起这个担子，发挥更大的价值，与我们这个团队能不能达成理念上的一致有着至关重要的关系。

在找到了个人和团队的定位之后，就要调整自我的工作理念。我能深刻地认识到团队的力量，一枝独秀不如百花齐放，必须有一支强有力的团队，让团队的才能与智慧得到发展，个人与集体才有存在的价值；一个团队，人人各司其职，并做好每个人的事情，这个团队就是战无不胜的。这句话说起来很容易，每个人都知道团队的重要性，但每个人是不是真心想去发展一支团队，团队的凝聚力与向心力如何塑造，如何全面打造领导力驱动型的团队？目前来看。2021年，任重而道远！通过总结一年的工作，人才流失也是一个不得不面对的问题，新员工对团队文化的稀释，存在较多的现实困难，对领导力驱动团队建设也掣肘颇多，但个人感觉与其担心辛苦培养的人才流失，不如担心留在团队中的是不是人才。所以，提升员工技能是当下重中之重的任务。可能有人会认为教会徒弟饿死师傅，我想说能被饿死的师傅是停滞不前的师傅，是早晚会被淘汰的师傅。目前通过与员工沟通来看我们动力车间的员工都是能做到不遗余力的把自己的所知所学传授给徒弟的员工，所有人都无私地去带人、教人、去辅导，我可以肯定的说我们车间每个人都是具备一颗开放心态的。目前我们帮助下级快速成长起来的重要手段就是师带徒，即下大力气培养新员工。

总之，结合目前公司的管理现状及我们车间的实际情况来看，领导梯队模型对人才培养和个人的发展规划都有非常强的指导意义。第3级部门经理是组成团队的关键力量，领导力又是决定中层管理者成败的决定因素，通过学习与培训努力提升自己，让每个人都有向第4、5级前进的动力，为企业从优秀到卓越的转变迈出最重要的一步打下坚实的基础。